現、中国大使で伊藤忠商事の社長であった丹羽氏が、社長時代に社員に対するメッセージとして「清く正しく美しく」を繰り返し、繰り返し伝えていた、ということを同氏の著作で読んだ。総合商社は過去から社会的に大きな問題を起こしている。嘘をつかないと、正しくないことをしないと稼げないのであれば、そんなビジネスはいらないとの主張。三井物産の槍田氏も社長当時に（ディーゼルエンジンのデータ改ざんやODA不正の不祥事を受けての社長登板だが）、稼ぐ、儲かる、などの前に“いい仕事”をしよう、をスローガンに社内の改革（人事考課の改革、社員コミュニケーションの仕掛け、など）を遂行した、とのこと。今はJALの再建をリードしている京セラの稲盛氏も同様な主張をしている。「判断に迷ったときは、人として正しいかどうかを考えるようにしている」、とのこと。

社会の仕組みとして、相手の人間の気持ちとしても、清く正しくなく稼いだことはいずれそれを上回る損をもたらすはず。精神論のみならず清く正しくあることが利益になるとの考えがあるから、上記のような発言を一流のリーダーするのかもしれない。しかし、やはり人間として、個々人で差があるかもしれないが、人として正しいと思うことを、清く正しく美しいと思うことを、いい仕事として、実施すべきだと思う。利益うんぬんの話ではない。利益はやはり正しい行いを実施すればあとからついてくるものだ

実は、現代の競争環境が激しく選択肢が多様化している中、また、新商品・サービスの開発スピードが高まる中、消費者の心は移り気になりがちであり、組織の中でも多数の意見が存在する。どれがより稼げるかが本当にアクション実行前から明確化されるような状態はない。やってみなければわからないし、戦略通りに実行できるわけでもない。

ところが、どのオプションがより人として正しいかは意外と判断しやすいのではないか。稼げるかを軸とすると売上予測の確度が非常に求められるが、本当にそのような将来予測なんて可能なのだろうか。地球規模的な突発事件も起きてあり、将来予測がほとんどギャンブルの様相を呈している。そうであれば、やはり、清く正しく美しくを判断とすべきだろう、とこう思われる。

品質管理に携わる我々は、常にこれを心に置かなければならない。時にお客様に迷惑をかけることがあるかもしれない。それでも、清く正しく美しくをモットーとして日々努力をしていきたい。お客様には常に正直であること、怒られても、場合により商売を失うことがあっても、それでも正直であること。これを社内ひとりひとりへ強く浸透させていきたい

アラスカでピエールとヒロシがヘラジカ狩りにでかけた。セスナで狩りをする場所へ。結果は良好。森の中でオオモノを仕留めた。だが、帰るときに問題が起きる。セスナのパイロットがこんな大きなヘラジカを乗せたら重くて飛びたてない、と主張するのだ。だが、ヒロシがこう言う。だいじょうぶさ、なぜなら去年もこれぐらいのヘラジカをしとめたが、同じようなセスナで飛びたてたから。セスナは結局、無事に飛びたてた。しかし、やはり重さに耐えられず墜落してしまった。パイロットは、だから言ったじゃないか、ここがどこだがわからないよ。どっちに行けば良いかもわからない、というようなことを言って嘆いていた。ここでヒロシが、また、だいじょうぶさ、と言う。去年墜落した場所と同じだ。どこにいるかわかるよ。なかなかおもしろいラスト。

この小話でゴーン氏が伝えたかったことは、同じ過ちを繰り返す愚行が企業活動では散見されるということ。日産のことを暗示していたのだろうが、消費者を無視してメーカー側が作りたい車をつくる、非効率な製造プロセスをわかっていながら変えられない、コストを下げなければならないが取引先と交渉しない（切れない）、みんながやらないから自分もやらない・・・。ヒロシも悪いが、ピエールもヒロシに改善を要求し、実行させられないならばピエールの責任でもあり、パイロットも飛行機に自分が相対的に詳しいはずなのに顧客の言うことに従ってしまい、リスク管理ができない。どれもこれも自己責任だが、だれも責任を果たさず、自らが言い出しっぺとなって死にもの狂いに改善を実現しようとはしない。しかし、やはり会社組織でボトムにこれを要求するのは酷だ。トップ次第。そういう意味では日本人では改革は不可能と判断し（おそらく）、提携先を探し、ルノーを動かし、カルロスゴーン氏にすべてを託した塙当時社長も責任を果たした、という意味ではすばらしいと思ったものだ。

我々も隠れヒロシ、隠れピエール、隠れパイロットである、そう自戒の念をもって日々、お客様のために、お客様の商品・サービスの品質管理向上に貢献できるよう変えねばならぬことは自らリードして改善せねばならぬし、お客様に伝えるべきは伝えていかなければならない。

ここでもうひとつ小話。シジュウカラと野鳩の会話だ。なぜ、シジュウカラと野鳩かはわからないが、これも何かの本で読んだものだ。こちらも詳細は忘れているがこういう話だ。雪がしんしんと降る中で、シジュウカラが野鳩に語りかけた。こんなに小さな雪に重さはあるのかね。しばらく経つと木々の上に雪がたまり出してきた。こんな小さな雪に重さはあるのかね。そういった瞬間に大きな枝が雪の重さに耐えられず折れてしまった。と、こんな内容だ。ちりも積もれば山となる、ということ。神は細部に宿る、ということだ。組織での小さな「ま、いいか」が社員に無意識に浸透し、雪が積もっていく。一人一人の意識が大切だし、マネジメントはしつこく、しつこく、繰り返し、繰り返し、社員にメッセージを出して、細部をいい加減にしない組織を作り出さなければならない。無意識にでも出来上がってしまう組織文化を一朝一夕で改善することは不可能。一歩一歩あるべき方向へ。これも雪が積もることと同じ。良い雪が積もるようにしたいものだ。

特に品質管理に関する仕事に従事する我々は細部に注意しなければならない。小さなミスがお客様の大きなミスにつながる。意識高く一人一人が仕事を遂行しなければならない。ピエールとヒロシと同行したがる冒険心強いお客様はなかなか限定的だろうから

ビジネスでは、私は・彼女は、彼は●●を経験している、“だから答えがわかる/わからない”、“だから解決策をやれる/やれない”、“だから解決策を効率的にできる/できない”、“だから自分がやりたい/他のスタッフの方が望ましい”などなど、何らかのアクションに落とさなければならない組織としての意思決定に利用される。アクションベースの会話以外の評論はあまり組織では望まれない。しかし、このアクションの根拠となる“経験の有無”、まだまだ疑問が多い

例えば、「Aという季節・時間帯に、Bの目的のために、Cを動かしていると、CがDからEへと、Fという状況で、変化することを確認し、これを止めるために、Gを実施することを考え付き、Hを使って、Gを実行した。そうするとHという環境下で、EからDへとCは戻っていき、その後は安定的にDであった」なんて訳のわからない状況があったとしよう。これを経験したひとは、A～Hがすべて同じようにそれはないと、経験したことが無いというのか、AがZであっても経験したというのか、あるいは、DからEへの変化に後ほど直面したら、「あ、これは過去に経験がある」と思うのだろうか？　経験したかどうかが問われる事象について、一般的には、実はその部分しかもちろんながら経験したことが無いのだと想像される。そうすると、本人が、今、問われている“経験”と自分の過去の“経験”をどのように一致させるかによって、経験の有無が変わってくる。つまり、自分次第だ。

経験を積み増すティップスが３つある

ひとつめ：　経験したことがないからと言って、アクションを起こさない、あるいは自らリードしないと、結局はいつまでたっても経験できない。経験を因数分解してA～Zまですべてが一致するなんてことはそうそうありえない。ならば、どこが同じだから、何が起こることが想像され、どこが違うからどのような違いオプションが想定され、全体感としての違い（機械的な部分の議論のみならず）が何を生むか、を想像し、一部の経験で自信を持ってアクションすればよい。経験してないからと消極的になることはない。因数分解し、各部分の程度を気にしなければ、経験していないこともあるが、経験していることも出てくるはずだ。それならば経験しているとしてイニシアチブをとり、ただ、みんなも助けてくれ、何が起きえるか議論する

ふたつめ：　経験とはそれを経験したこと自体に価値があるのではなく、そこから何を学んだか、が価値になる。従い、その経験から学んだことを普遍的な価値、抽象的な価値、上位概念的な価値に置き換えることが必要だ。例えば、中国製の、ポリエステルのトートバッグ、黒色でマーケットに上市後に、色落ちのクレームが多発した、とする。事前にサンプル品の各種堅牢度試験がなぜか抜け漏れていた。このとき、中国製の、ポリエステルの、黒色のトートバッグは必ず堅牢度試験をしよう、では学びにならない。正確には学びにはなるだろうが、このA～Zまでが全て同じ状況で経験とするのは学びが限定的で、ここでの本質はなぜ事前の堅牢度試験が抜け落ちていたかであり、納期の問題と工場の勝手な判断だとすると、これがより上位の学びとなる。個別具体性を排除して抽象的・上位概念的で経験したと自分で理解・納得すると経験の幅がぐっと広がる

みっつめ：　人間は保守的。過去のたまたま脳が深く記憶していることだけを思い出して、経験していると感じる。実は多数の反対の経験をしているかもしれないし、実は1回だけの経験が、最近起きたから、何らかの理由で自分の記憶に残っているから、などなど脳も不確かなだ。従い、経験していない、と思った方がより正しい、というか結果につながるアクションができるかもしれない。無知の知恵、というか、成功バイアスからの解放、というか、知らないことが強みであったりする。つまり、「経験していないからうまくやれます」と自信を持ってイニシアチブをとることだ。経験に頼れないがために、考え、想像し、常に疑問が隣同士で、なぜ、なぜ、なぜと質問力を駆使せざるをえない。実はこのプロセスの“経験”が、解決力を増すのだ。

「経験したことがないから・・・」良く耳にするが、そんなこと気にしないコンピテンシーで、抽象化・上位概念化で多数の経験に紐づけられるコンピテンシーで品質課題を解決していきたい

このような問題を発注側・輸入側である日本側がコントロールできていないことも問題。相手のせいにした瞬間に解決は遠くなる。自らの責任で解決に取り組むことがスタート地点。“電信柱が高いのも自分のせい。郵便ポストが赤いのも自分のせい”と語った経営者について読んだことがあるが、大げさながらこのように何事も自分の責任と捉え、責任を果たさねばならない　（責任はとるのではない。果たす、のだ）

海外産については、プレイヤ多数のケースも問題だ。中国工場があり、工場とコンタクトし輸入を担当するブローカー、中国とパイプが太いとされる製造管理会社、製品を企画する会社、販売会社。これにさらに１、２社加わることがある。その役割はよくわからない。日本向けの成型品の製造経験がある中国工場側の指摘として、日本はどうしてそう間に何社も何社も絡んで中国工場に発注するのだろうか？自分達の取り分は減るだろうし、伝言ゲーム状態。情報共有困難。意図的であるかないかは別にしてだまされやすくなる、とのこと。責任の所在も曖昧となりがちなのだろう。

しかし、このような問題は時間はかかるかもしれないが、解決に向けて努力するしかない。この問題の裏側にすばらしい面があるように思う

それは、裏をかえせば、消費者に新しい価値を提供できる“機会”、同じような価値ながら低価格で提供できる“機会”、結果的には企業が稼げる“機会”にどん欲に挑戦していて、その結果として問題が発生している、ということ。

偉大な経営とは、“機会”を常に探し求め、自社にとって価値ある“機会”に敏感で、“機会”に最適な人材を配置し、“機会”を現実にすることに躍起になるようチームを鼓舞し、などなど、“機会”へ高感度に取り組めることがリーダーの存在意義だ。発生した問題に取り組むことに一生懸命になり、優秀な人材を配置してしまう後手・後手経営では成長は見込めない

そういう意味では、新しい事業に挑戦し、ラーニング途中だからこそ、品質管理に改善余地があり、上市後にクレーム・事故も起きてしまうのだ。機会に取り組んでいるからこそ、だと思う。“問題”のあるお客様は、挑戦心があり、成長に真剣で生活者に価値を提供しようと努力されているお客様と認識して、我々としてどんな貢献ができるのか、それが我々のあるべき思考。そう考えられず、問題だけを指摘する品質管理従事者は浅はかだろう

われわれも同様に“機会”という考えに感度を高くもたなくてはならない。過去に経験のない品質検証依頼や、規格無き品質検証のために自らのアイデアで試験方法を立案・実施する、このようなことが検査機関のまさに“機会”であり、積極的に捉えていくべき。

しかし、気をつけるべきは失敗の回避。このような挑戦して努力されているお客様に迷惑をかけてはいけない。失敗を許容しながらの挑戦ではなく、失敗を確実に回避しながらの挑戦。複数の検証アプローチを採用し（多様化）、同様のアプローチを何度か繰り返す（冗長性）ことなど、失敗回避の仕組み構築が必要となる 「問題ありは“機会”に挑戦しているすばらしいお客様」、と認識し、如何にわれわれが貢献できるか、これを常に真剣に考え、実行していきたい

ここで、バナナを取れないサルの話を紹介させてほしい。ある実験の話だ。何匹かのサルが檻にはいっている。1本の木があり、木の上にはバナナがある。当然、サルはバナナを取りに木に登る。このとき強力な勢いの水が上からサル目掛けて噴射され、サルは木から落ちてしまう。バナナを取らせない仕組みだ。何度やっても、他のサルがやっても同じ。強力な水の噴射によりバナナを取ることはできない。檻の中のサルはみな、バナナを取ることをあきらめてしまう。学習だ。そこで、新しいサルを檻にいれ、同数のサルを出し、入れ替える。新しいサルはバナナを取ろうと試みる。が、最初からのサルが待ったをかける。「危険だ。バナナは取れないし木から落ちるぞ」。「そうか、ありがとう。木に登らずよかった」。中には、忠告を振り切って登るサルもいる。が、やはり水をかけられ木から落ちてしまう。それを見ていた他の新参者は当然登らない。次にまた新しいサルを入れ、古いサルと入れ替える。同様に、忠告がなされ、木に登らない。このようにしてサルの入れ替えが進み、ある時点では強力な水の噴射を受けて落下したサルもいなければ、実際にその現象を見たことがあるサルもいなくなる。が、誰も木には登らない。登ってはいけないと伝えられ、それが当り前となったからだ。もはや水噴射の機械はとっくに取り除かれているのに・・・。

「昔からこの値段だ」、「前任者がこういう管理をしている」、「これは2回試験するものだ」、「この報告書フォーマットは書きにくいがこういうものだ」、「この素材は昔から色落ちするものだ。理由は無い」などなど日々のビジネスシーンでも我々がバナナの取れないサルになっていることは多い。1年の間に、無意識のうちに、意図せずに、そのときのメンバーの思考・行動が自然的に重なり、意図せざる既成を作り出す。その時はベスト、あるいはベターであったかもしれない。あるいは、何も考えずにとりあえず・昔からそう、が継続されているだけかもしれない。それらを今は改善すべきかもしれない。 •何もしなくても、は言い過ぎかもしれないが、人口が増え、多くが将来を明るくとらえ、消費欲が強く、競争環境が比較的緩い、市場が拡大していく時代ならいざしらず、それらの真逆の時代に、企業が生き残り・成長していくためには、高効率でスピードあるサービス提供が必須。本質的に差別化の無いサービス内容では低価格とスピードで差別化するしかない。このためにも常にサービス提供の仕組みの効率化を目指さなければならない。効率的だから低価格にでき、効率的だからスピードが高められる。そして、効率向上に寄与するのが既成を疑う視点だ。

既成を疑うには、汚染されていない部外者・素人が役に立つ。他部署からの領空侵犯のおせっかいな指摘、新規のお客様からのありがたい指摘、弊社の既成に汚染されていない新入社員からの指摘、なぜなぜマインドを持つ個人からの指摘、そして、これらの指摘を吸い上げる組織的取り組み。  

お客様により価値あるサービスを提供するためにも、自社の効率化は必至であり、そのためにも既成に囚われない視点を持ちたいところ。お客さまからの忌憚のない厳しいお言葉が我々の糧となる。2011年、飛躍の年として効率向上を目指したい

“経験”とは、時間だろうか？回数だろうか？時間も回数も少なくとも心にきざまれたインパクトだろうか？時間や回数に関係なく次にどう活かすかを思考でき実行できる力のことだろうか？辞書には、「実際に見たり、聞いたり、行ったりすること。また、それによって得られた知識や技能など」とある。いずれにせよ曖昧だ。ビジネスの世界で個人の“将来”を評価する際に利用するには特に曖昧だ。それなのに“経験がある”と言う言葉は“将来もできる”と同意義になりがちだ。具体的レベルでの議論がないにもかかわらず“経験がある”と“将来もできる”人材に格上げされ、逆に、“経験が無い”と“将来もできない”人材となる。これは“経験”の持つ落とし穴だ。  

採用も、教育も、配置も、評価も、“経験”という言葉だけで判断するのは回避すべき。より具体的なレベルでの“経験”から“できる”・“できない”を議論・判断すべきだ。わかりきっていると思わずに具体的に何の経験の話をしているのが、より因数分解された細かいレベルで討議すべきだ。ただし、まだ落とし穴がある。具体的なレベルでの討議で“経験あり”と判断され、それが正しいとしても、まだ“将来もできる”わけではないのだ。

厳しいプロスポーツの世界で頭角をあらわしたアスリートやヒットを連発するようになったアーティストには、それまでに1万時間の経験（練習）があった、と考える“1万時間の法則”というものがある。1日4時間練習して1年で1450時間。毎日練習した場合だ。これを7年続けなければならない。何がこうさせるのか。答えはひとつ。目標実現に向けた強い想いがそれだ。つまり強い想いがあるから“経験”がスタートし、あるいはスタートは偶然かもしれないが、強い想いがあるから“経験”が持続し目標を実現するのだ。「経験が無いからできない」との発言が、意図的な回避ではなく、自然に思考することなく発せられたとしたら、そのひとは一体何ができると言うのだろうか？同様に、経験があっても、やる気がなければ“できない”

更にもうひとつ必要な“できる”要素がある。「物事を実現するか否かは、まずそれをやろうとした人が、“できる”と信じることからはじまる。自ら“できる”と信じたときにその仕事の半分は終了している」。これは、日本電産の永守社長の言葉だ。目標実現への想いとできると自分を信じること。最強の思考だ。これらに支えられた経験でなければ意味が無い。経験ばかりに目をむけず、想いにも目を向けなければ、ひとを見誤る。

そして、“できる”、“やりたい”、“失敗するかもしれないけど挑戦したい”と社員に想わせるシステムが会社には必要だ。減点主義ではなく加点主義、チャレンジ評価、失敗を批判しないトップコミュニケーション、指導性の無い・思考の無い感情的な怒鳴りの排除、責任転嫁無き権限移譲、メンバー間の信頼・協力関係促進の仕組み、など。弊社のお客様に参考となる会社がある。

最終消費者に不良品を届けたくない。健康被害やケガなどは絶対に回避したい。しかし小規模・小程度ながら思わぬ事故が起きてしまうこともある。新事業への取り組みの中での工場のアンコントロール、チェックすべき品質ポイントの抜け漏れ、圧倒的なスピード感でのビジネスなどが原因だ。 「“経験”がないからだ」なんて第三者から言われる。問題山積みだ。しかし、“自分たちは高度な品質管理システムを構築するんだ”、“自分達はできるんだ”という想い、メンバー間の信頼・協力関係がこのお客様からは伝わる。我々も何をしてでもこのようなお客様も必死でサポートしたい、と思う。

想いがあれば成し遂げられる。自分はできないと思えばそこまで。あきらめたらそこまで。明日できるかもしれないのに今日やめたらそれまで。こういう強い想いが感じられるお客様と日々接すると、商品検査サービスを提供する我々も常に身が引き締まる思いだ。

来年も皆様とタッグを組んで、“価値ある検査サービスを提供したい”・“できる”という想いで一層努力していきたい

ただ、消費者も賢いので、この相対的に安いバッグに対し、それはそれ。買うかどうかを悩むほどの値段でも無いし、どうせトートバッグは必要だから、この値段なら買ってもいいか。別にこれが本当のイヴサンローランだとは思わない。との考えだろう。ブランド使用を許可するブランド側も馬鹿ではない。キャッシュを稼ぐために、数回、トライしてみよう。同時に消費者調査なども効率的・経済的に定期的に実施し、ブランド毀損の兆しを見極めよう、ということなのだろ。さすがに継続し過ぎて、長きに渡り形成した高級ブランドのパワーを、しかもブランド好き（？）の日本では多くの高級ブランドで本国に次ぐ稼ぎマーケットとなっている。このブランド価値を喪失させるような本末転倒の愚策はとらないはず。イヴサンローランばかりでなく、ロエベのサブブランドでの1000円を切るトートバッグもあるようだ。他のブランドも同様な施策を打ってくるのだろうか？　企画者・マーケターのデフレ下で稼ぐアイデアに強く関心しながらも、やはりブランド毀損が気なるところ

もうひとつ気になることがある。ブランド毀損と同じことを違う側面から眺めることになるのだろうが、“レモン”が増えることである

レモン理論やレモン市場と呼ばれる経済用語がある。レモンはすっぱいので、申し訳無いが、粗悪品の意味（で使われるらしい。米国では）。製造・販売側と消費者の間には、購入前に大きな情報ギャップがあり、購入前にギャップを埋める活動はなかなか、なされない。従い、粗悪品を粗悪品と見極められないため、粗悪品は品質的に問題の無い良品質品と同じ価格で販売される。粗悪品を購入・経験してしまった消費者は、あるいはその経験談を口コミなどで認識した消費者は、その後、当初の価格では買わなくなる。これを認識した製造・販売側は次のロットや次の同等品で価格を下げざるをえなくなり、低価格・低品質の商品が増えていく。ざっとこんなフローのはずだ

冒頭のトートバッグにからめて説明すると、高級寄りのイメージを持つブランドＡＢＣが安い製品（トートバッグ）を市場に出した場合、それは何らかの理由で安いのであり、当該ブランドの“本来”の商品品質とは明らかに違うはずだ。ブランドＡＢＣの製品がこの値段ならば、多少、劣悪でも仕方ない、と思って消費者は最初は買うだろうが、何らかの事故・実害を被った場合（腐ったレモンに出会ってしまった場合）、次に許容できる価格が下がる。「このブランドＡＢＣなら、２０００円でお買い得と思ったけど、次からは１０００円ぐらいじゃないと買わないな。ブランドＸＹＺも同じだ。１０００円切らないと買わないな」、ということ。従って、レモンが増えていく。販売者も同じく、消費者調査や購買データから消費者心理を学習していくと、「２０００円では売れない。次は１０００円だ。いや、１０００円切りだ」となる。レモンが増えていく・・・

その要求を受けるメーカー側が大変だ。ローコストで製造するが、劣悪品は世に出さない、との責任感を持って日々、相当な知力・体力を使われている。中国や東南アジアの品質マインドは日本側とはまだまだギャップがある。食品や玩具は日本の法律が厳しく品質維持を要求しており、合格しなければ輸入できない。情報有利にある製造・販売側に規制し、レモンを市場に出さないようにコントロールするあるべき姿。法的要求がレモンに対する必須の打ち手。しかし、法律要求が無い／少ない、あるいは事故が起きた後に要求される“雑品”では、レモンが市場に出る可能性は相対的に高くなる。製造側の自主的な強い責任感が求められる。もちろん、これが無ければ納品先から発注がなされず、ビジネスが継続せず、稼げず、社会に貢献できない。そのためにも多大な努力がはらわれている。しかし、製造・販売者の間の情報ギャップのみならず、中国側と日本側の情報ギャップ、中国におけるそもそもの品質管理力が不足するあるべき姿からのギャップ、とギャップのオンパレード。事故の可能性が高まり、レモンが増え、低価格に拍車がかかる。どうだろうか、製造側の努力にもかかわらず、このデススパイラルがマーケットで起きてないだろうか。そして、レモンが飽和すると消費者から飽きられる、買われなくなる。あるブランドのデフレ下での短期的な稼ぎ策が、積み重なって、いずれ売れなくなる。自社ブランドの毀損と同時にマーケット全体のピークの見極めが重要になろう

将来がどうなるかは別にして、各種ギャップが存在する中、検査会社の使命は、法律要求の有無にかかわらず、クライアントと一致団結の協力体制で、レモン（腐ったレモン）の防止に責任感を持って取り組んでいくこと。消費者が安心して商品を購入・使用し、人生を豊かに過ごすことに貢献すること。製造・販売者と同様に努力をつづけなければならない