商品検査・品質管理において、問題の無かったはずの前例が問題となることがあります。 品質管理にかかわらず人間の営みでは、過去踏襲で効率的に物事を進めがちの中、当然、前例がくつがえることはあります。 よくあるのかたまにあるのか、いずれにせよ、関連活動に対する多大な損害につながるかもしれません。 確かに、過去・前例踏襲は必要な“スキル”ではあります。 効率、スピードの視点に立てば。 しかし、競合が変化し、消費者が変化し、その他外部要因が変化する中で、常に前例踏襲してよいのでしょうか。 このような疑問を持ち、常に“それをしている”理由を確認するマインドも必要です。 過去が“今”正しいとは限りません。 導入前に検査し合格となった定番商品がなぜかクレームとなっている・ ●●税関では許可された同一品が、■■税関ではとめられた・財団法人▲▲検査協会が、こうやっているから同じようにやっているが必要性を問われて回答できない・以前はこの基準をクリアしていれば消費者からクレームはなかったが…・前回と同じクレームだから、原因も同じだろうと思ったが…・何も気にせず前例踏襲していたが、そもそも法律にひっかかっていた…・雑音がするのが当たり前と思っていた商品の 競合品はもう静かだった…、など。

これらの事例は、当然ながら問題発生となってから認知する流れになりがち。 “前例を疑ってあえて問題を見つけるプロセス”はあまりビジネス活動に組み込まれないものです。

いつの時代だか知識は無いのですが、中国には皇帝の側近に“諫言太夫”なるポジションがあったらしい。 トップの思考・行動に対して、苦言を呈したり、反論したり、戒めたり、要はトップにいちゃもんをつける存在です。 非常に重要。 中国の当時の為政者は賢いかぎり。 権力がもたらす暴走を止めえる一つの手段として、人間関係・上下関係の中で実行しづらい役回りを、やらざるを得ない業務として与えていたのです。

経営コンサルの方々にはDevil’s Advocate (わざと反対意見を述べるという意) という言葉があるようで、日々の議論の中で、全員がこの役回りをしているのだろうと想像されます。 スキルとして自然にそうなれるにせよ、故意に役割を担わせるにせよ、非常に重要な役割。

反論の役目は、ビジネスの成功には必要不可欠。 反論の壁を超えてこそ、そのアイデアの実現確度が高まるというもの。 つまり、最適なオプションを選定でき、関連メンバーの自信増にもつながる・さらには、そのアイデアに対する熱意を測る指標となる…、これぐらいの反論でくじけるようなら、そんなにやりたいわけでないのだろう、ということです。 もちろん人間、人格などの批判ではなく、より成功をチームで獲得するがための“アイデア”に対する反論です。

品質管理においても前例・現状に対してあえて反論する場を定期的に設けてもよいでしょう。 今までは問題無く来た商品ではあるけれど、ここであえていちゃもんをつけよう、ということ。 この商品の問題、製造・物流・通関・販売プロセスの問題は何か ? 問題が現実化する前に修正しておくべきことはないか? 当たり前と思っている部分は何か ? など。

定番品や長期ヒット商品などを対象に、 “諫言太夫”・“Devil’s advocate”ミーティングが継続できると、日々のビジネスにおいてもチームにそのような視点や議論の場が自然と生まれます。 もちろん、このミーティングを実施しても、防げないことはあるでしょうが、事故が発生しても過去が常に正しいわけではない、との想いで、その解決に向けたより建設的な検討・実行につながるはず。

こうなるとしめたもの。 日々のコミュニケーションにおいて、上長からでも部下からでも新人 (無知のパワーがある) からでも反論のレビューが恒常的にできると、そもそもの“あやまち”が防げ、品質向上につながるはず。 “前例を疑ってあえて問題を見つけるプロセス”を限定的な商品 (ロングランヒット、定番、高売上商品、など) で年に1回 ? 半年に1回 ? など定期的に組み込む―すべての商品にやる必要はありません。 非効率。 狙いは、メンバーの“諫言”スキルを向上させるラーニングの場として位置づけ。 一度 (では、効果無い? 長い目で)、試してみてはいかがでしょうか。